En el artículo anterior (puedes revisarlo en la publicación del 25 de abril de 2021) hice referencia al capital psicológico y
sus cuatro componentes (autoeficacia, optimismo, esperanza y resiliencia). La
interacción de estos cuatro componentes y su efecto sinérgico es lo que
potencia este proceso denominado capital psicológico; ya que en este caso el
principio de la Gestalt: el todo es más
que la suma de las partes; ha sido constatado a través de estudios que señalan
que si bien cada componente puede diferenciarse cuando se compara con el otro,
también hay datos que apoyan la existencia de un proceso o constructo global
(el capital psicológico), siendo este más significativo que sus dimensiones por
separado. (Luthans y col. 2007).
En este artículo desarrollaré uno de los componentes del capital
psicológico que en las últimas décadas no solo ha gozado de popularidad y
múltiples publicaciones sino ha generado controversias en cuanto a su
utilización y efectos, me refiero a la resiliencia.
La
resiliencia
La resiliencia como constructo comenzó su desarrollo en 1991 con
Rutter en Gran Bretaña, Francia, Países Bajos, Alemania y España, con Werner en
Estados Unidos y más tarde llegó a América Latina.
Dentro de los enfoques sobre resiliencia se han distinguido tres
corrientes: (Rodríguez, 2009)
ü La
estadounidense: conductista, pragmática y centrada en lo individual
ü La
europea: con enfoque psicoanalítico
ü Latinoamericana
comunitaria: enfocada a lo social como respuesta a los problemas del contexto.
Puede
ser definida como un proceso mediante el cual los individuos alcanzan buenos
resultados a pesar de estar expuestos a experiencias adversas. Hace referencia
a la capacidad de crecer o desarrollarse en contextos difíciles o desafiantes.
No es resistencia a la adversidad y tampoco representa la inmunidad o
impermeabilidad al trauma. (Rutter 2006; Aldwin 2007).
Sin
embargo, la resiliencia no solo se hace visible en situaciones extremas o de
crisis intensas, sino que podemos encontrar acciones resilientes en la mayoría
de las personas, quienes experimentan situaciones difíciles han podido
superarlas sin ser considerados seres humanos con capacidades o talentos
excepcionales, siendo experiencias menos visibles, conocidas y documentadas.
Del
mismo modo que se hace referencia a la resiliencia como un proceso individual
también se ha desarrollado este concepto en el terreno de lo colectivo,
permitiendo examinar en el contexto más tangible las fortalezas personales en
el grupo, en función que las personas establecemos relaciones sociales, lo que
implicaría que se puede experimentar la influencia significativa de algunos
procesos grupales. Es así como nace el desarrollo de la resiliencia
organizacional.
Por
su parte la norma BS 65000,
“Guía para la Resiliencia Organizacional” BSI (British Standards Institution, 2014)
define que la resiliencia organizacional comprende todos aquellos mecanismos
administrativos y gerenciales que van a permitir a las organizaciones diseñar e
implementar de una forma organizada los sistemas de acción y protección necesarios
para mantener su funcionamiento ante situaciones adversas.
La perspectiva que ofrece esta norma
concibe a la resiliencia organizacional como un conjunto de acciones reactivas
para poder recuperarse de situaciones adversas de naturaleza inesperada; el
énfasis está colocado en la capacidad de volver a funcionar a través de
acciones organizadas y adaptativas.
El otro enfoque o perspectiva se mueve
hacia la proactividad y va más allá de restaurar actividades y operaciones. En
este sentido, contempla la puesta en marcha de nuevas capacidades, nuevas
posibilidades y el desarrollo de la visión anticipatoria para potenciar
desafíos y cambios inesperados. De lo que se trata entonces es que las
organizaciones aprovechen sus recursos y capacidades no tan solo para resolver
los dilemas y disrupciones actuales, sino también aprovechar las oportunidades
y construir un presente y futuro diferente.
Tal y como señalan Southwick
y col. (2017) la resiliencia organizacional está relacionada con la competencia
dinámica y la capacidad de una empresa para absorber la complejidad y salir de
una situación desafiante más fuerte y con un mayor conjunto de recursos y acciones
de las que disponía antes del evento disruptivo o desafiante.
Este proceso resiliente se da como resultado de la interacción
continua de los siguientes factores: (Campo y col. 2012)
ü Capacidad
reflexiva
ü Responsabilidad
ü Capacidad
de aprender
ü Construcción
colectiva
ü Valorar
los riesgos
ü Aportar
con disposición a dar y recibir ayuda
ü Calidad
de las relaciones afectivas
ü Preocupación
por el bienestar de los otros
ü Proceso
relacional
Luego de esta breve
revisión general sobre la resiliencia, me propongo mostrar algunas de las estrategias
para el fortalecimiento y potenciación de la resiliencia en los individuos y en
las organizaciones, lo que contribuirá a la construcción de ambientes de
trabajo más seguros y saludables en tiempos de incertidumbre y vulnerabilidad.
Algunas de las competencias relacionadas con el proceso de
resiliencia individual se relacionan, por ejemplo, con mantener y mejorar las
relaciones interpersonales ya que estas pueden ser fuente proveedora de
recursos como información, conocimiento, experiencia, apoyo y fortaleza en
situaciones adversa. (Stephens y col. 2013)
Las relaciones humanas son fuente de fortaleza en situaciones
adversas. Es necesario mencionar que las relaciones interpersonales pueden
facilitar o entorpecer los efectos antes mencionados; la investigación señala
que las relaciones de alta calidad y positivas son las pueden favorecer la
resiliencia (Meneghel y col. 2013).
Otra competencia individual importante es la tendencia a inclinar
la balanza hacia experiencias emocionales del polo positivo, lo que genera
múltiples efectos: calma la excitación fisiológica generada por las situaciones
difíciles, son un recurso de regulación de las experiencias emocionales
negativas, mejoran la atención, el pensamiento flexible, creativo y eficiente.
Utilizar estrategias que generan emociones positivas en medio de
situaciones desafiantes contribuyen a la resiliencia; como el uso del humor
constructivo, técnicas de relajación, atención plena, los pensamientos
optimistas y de esperanza (Tugade & Fredrickson, 2004).
En cuanto al desarrollo de la resiliencia organizacional podría
agruparse en las siguientes estrategias y acciones, basadas en tres dimensiones:
conocimiento de la
situación, gestión de vulnerabilidades claves y capacidad de adaptación a los cambios.
A continuación, menciono algunas medidas a tomar para propiciar y potenciar
la resiliencia organizacional (Stephenson y col., 2010):
ü Fomentar
relaciones respetuosas entre trabajadores, líderes, clientes o usuarios y otras
organizaciones; generando canales de comunicación efectivos que permitan operar
de forma eficiente en las situaciones críticas o de emergencia
ü Generar
información y conocimiento que facilite el intercambio entre organizaciones
para garantizar que quienes toman decisiones en crisis o emergencias tengan la
mayor cantidad de data útil posible.
ü Estructuras
de liderazgo, gestión y gobernanza que logren equilibrar las necesidades de las
partes interesadas internas y externas y las prioridades de productividad y comerciales.
ü Desarrollar
una cultura organizacional en la cual la innovación y la creatividad no solo
sean valores explícitos, sino que sean propiciados y recompensados, donde la
generación y la evaluación de nuevas ideas sean reconocidas como clave para el
desempeño de la organización.
ü Toma
de decisiones descentralizada y receptiva con una estructura organizativa
formal o informal, donde las personas tengan la posibilidad para tomar
decisiones directamente vinculadas a su trabajo fomentando la autonomía y
cuando se requiera mayor autoridad, se puede obtener de forma rápida y sin
excesiva burocracia.
ü Tres
valores organizacionales relacionados con la resiliencia son el respeto, la confianza
y la justicia; para la toma de decisiones con autonomía es necesario que los
trabajadores perciban que sus opiniones y posibles decisiones en los diferentes
niveles serán respetadas, consideradas y discutidas en caso de desacuerdos, lo
que a su vez propiciará un clima de comunicación eficaz y una alta capacidad de
negociar.
ü Propiciar
en los equipos de trabajo la generación de realidades emergentes que en la
medida de las posibilidades transformen tareas, operaciones y procesos para
optimizar los recursos favoreciendo la distribución equitativa de
responsabilidades y demandas en el trabajo.
ü Fortalecimiento
y apoyo permanente para los lideres promoviendo el desarrollo de un liderazgo
transformacional, orgánico y positivo.
ü Fomentar
y acompañar el trabajo en equipo, la autoeficacia y la eficacia colectiva.
Tanto la resiliencia organizacional y las acciones orientadas a su
desarrollo como la resiliencia de cada trabajador forman un circuito que se
retroalimenta constantemente.
Como hemos leído la resiliencia es un proceso que puede
desarrollarse en diversos ámbitos del quehacer humano, en este caso, mi
intención fue mostrar diversas estrategias y acciones en las organizaciones y
en las personas.
En los actuales tiempos de Pandemia por Covid-19 y la realidad Vica,
Bani o cualquier otra caracterización apunta a escenarios de alta
incertidumbre, cambios vertiginosos e inesperados y en ocasiones poco
predecibles, vulnerabilidad individual y colectiva, realidad disruptiva y no lineal;
ante los cuales el proceso y las acciones resilientes son uno de los variados
recursos con las que cuentan tanto las empresas como las personas para modular
estos efectos y generar experiencias que apoyen el fortalecimiento de la salud,
el bienestar y la humanización de las condiciones de trabajo.
Referencias:
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(2014). BS 65000 - Guidance for Organizational Resilience. Inglaterra
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doi:10.1177/0021886312471193
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Fredrickson, B. L. (2004). Resilient individuals use positive emotions to
bounce back from negative emotional experiences. Journal
of Personality and Social Psychology, 86(2), 320-333.
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